フレームワーク

事業の戦略を考える上で、まず事業環境の分析が必要だ。そのための手法は様々あるが、その１つであるアドバンテージマトリクスについて解説する。

アドバンテージマトリクスは業界の競争環境を分析するフレームワーク

事業の戦略を決めるため、業界の競争環境を分析するフレームワークの１つとして、アドバンテージマトリクスがある。後述するが、規模の経済と差別化という観点から分析するフレームワークとなっている。

アドバンテージマトリクスでは、2つの軸で、事業を4つのタイプに分類する。
2つの軸は、「競争優位性の規模」と「競争優位性獲得のためのアプローチ数」だ。

1. 特化型事業
2. 分散型事業
3. 規模型事業
4. 手詰まり型事業

これらの4つに分類する。

「競争優位性の規模」とは？

「競争優位性の規模」とは、確保した競争優位性をどれほど規模化できるかだ。簡単に言うと、規模の経済が働く事業かどうかだ。（よく日本語では「優位性構築の可能性」と訳されているが、元々英語では「Size of Advantage」であり、規模の経済への言及である。）

「競争優位性獲得のためのアプローチ数」とは？

「競争優位性獲得のためのアプローチ数」は、その名の通り、競争優位性を獲得するための手段がどれくらいあるかだ。少なければ勝敗は単純に決まる。よく競争上の戦略変数とも訳される。言い換えると、どれほど差別化方法があるかだ。
例えばある業界ではコストだけが決め手かもしれないが、加えて商品特性、立地、ターゲットなど様々な差別化方法がある業界もあるだろう。

このように、2つの主流な経営戦略であった「規模の経済」と「差別化」の両方の可能性について、１つのグラフで分析したのが、アドバンテージマトリクスだ。

それでは、このマトリクスで分類された4つの事業をそれぞれ見ていこう。

規模型事業とその具体例

規模の経済が効き、競争優位性構築へのアプローチ方法が限られている（差別化要因が少ない）事業は、そのまま規模型事業と呼ばれる。言い換えると、競争要因がほとんど規模しかないと言える。明確な業界リーダーとしての大企業がいる業界となる。

例えば鉄鋼や自動車などが該当する。これらでは、製品での差別化が比較的難しいため、規模を追求する形になる。M&Aなども規模を追求するためのよくある選択肢の１つだ。

この事業タイプでは、シェア拡大が最も重要なゴールとなる。

分散型事業とその具体例

差別化要因が多くあり、規模の経済が効かない事業は、分散型事業と分類される。シェアが伸びてもROIやコストに大きな影響がないため、規模を大きくしにくい業界だ。「多数乱戦業界」とも呼ばれるように、大企業がほとんどなく、小さなプレーヤーがたくさんある状態だ。新規参入も多くなりがちだ。

例えば、飲食店や美容室、士業などは、多様なプレーヤーが様々な差別化をしながら、明確なリーダー企業はなく戦っている。

もちろん規模拡大がしにくい業界だからといって、全くできないわけではない。飲食店チェーンなどはその一例だ。しかし、基本的には無理に規模化せずほどほどの収益性を保つのが基本戦略となる。

特化型事業とその具体例

特化型事業は、差別化の可能性と規模化の可能性がある事業タイプだ。このような事業タイプでは、独自のポジショニングに特化することで収益を上げている企業が多数存在できる。それぞれの特化領域でそれぞれの規模で収益を上げているため、市場シェアと収益性は相関しない。

わかりやすい例が雑誌だ。雑誌はジャンル毎にその中で強いプレーヤーが存在できる上、それぞれが規模化することが可能だ。(ニッチすぎるジャンルでない限り。）専用機器メーカーも、各専用の用途毎にプレーヤーが生存できている。

この事業タイプでは、特化できる領域を見つけることが基本戦略となるだろう。

手詰まり型事業とその具体例

手詰まり型事業は、規模の追求も差別化も難しく、どのプレーヤーも収益性を上げにくい状態にある事業だ。このような業界では、中小企業は淘汰され残った大企業も苦しんでいるという状態になりやすい。

肥料などは１つの例だ。多くのコモディティ化した素材業界も、大規模化の限界を向かえ、手詰まり型事業となっている。

基本的には、参入しない方がいい。

まとめ

• アドバンテージマトリクスでは、2つの軸で、事業を4つのタイプに分類する
• 2つの軸は、「競争優位性の規模」と「競争優位性獲得のためのアプローチ数」
• 「規模型事業」＝競争要因がほとんど規模しかないため、明確な業界リーダーがいる業界となる
• 「分散型事業」＝差別化要因が多くあり、規模の経済が効かないため、中小企業で寡占している
• 「特化型事業」＝差別化の可能性と規模化の可能性があるため、独自のポジショニングに特化することで収益を上げている企業が多数存在できる
• 「手詰まり型事業」＝規模の追求も差別化も難しく、どのプレーヤーも収益性を上げにくい状態になっている

目標設定にはコツがある。目標の設定は重要だが、うまく設定しないと、意味のないものになってしまう場合が多い。目標はしっかり行動に結びつき、達成されてこそ意味がある。そうならない場合、そもそも目標がいけてない場合が多い。SMARTはそうならないための目標設定のフレームワークだ。

SMARTは結果の出やすい目標設定のフレームワーク

目標設定のフレームワークSMARTは、以下の通り「よい目標」に必要な5つの要素の頭文字からできている。
実は同じ頭文字で微妙に違うバリエーションもいくつかあるが、恐らく一番有名と思われるものを紹介する。

S – Specific ：具体的

目標はできるだけ具体的な方が達成しやすい。曖昧なゴールは、何をどこまですればよいかわかりにくい。より具体的であるほど、達成のための方法や計画が立てやすい。具体的だからこそ、現状とのギャップが明確になるのだ。

悪い例：「人事制度を改善する。」「営業部隊を強化する。」

M – Measurable：測定可能

測定可能なことも重要だ。そもそも曖昧だったり、具体的でも測定ができない目標にしてしまうと、進捗や達成したかどうかの判断ができなくなってしまう。売上増加などであれば、いくら売り上げるのか定量化しよう。
ここは目標によっては結構難しかったりする。例えば、「社員のロイヤリティーを上げる」という目標を測定可能にする場合、「社内アンケートを事前・事後に実施して、スコアをx%増加させる。」などと、それように測定方法を考える必要がある場合もあるだろう。

悪い例：「事業Aの売上増加」「優秀な人材を3人採用（「優秀」を定義しないと測定できない）」

A – Achievable：達成可能

目標があまりに高すぎると、人はモチベーションが下がってしまう。現実的に達成可能そうな難易度に目標は設定するべきだ。目標は、本当に達成できるだけの十分な時間・人などのリソースがあるか、確認しよう。もちろん簡単すぎる目標はそもそも設定する意味があまりないので、ちょっと難しいが達成は可能なくらいがよいだろう。

悪い例：「本を1日２冊読む！」「売上を2倍にする！」（もちろん、現実的に達成可能かどうかは状況による）

R – Relevant：関連している

目標には、通常更にその上位の目標がある。部署の目標や会社としての経営目標などだ。更にその上には会社のビジョンがあったりするだろう。目標設定ではしっかりその上位の目標と関連していることを重視すべきだ。
目標は思いつきではなく、大目標や目的から考えよう。
個人レベルであれば、それは本当に自分が達成したい目標なのか、一度考えてみるのがよいだろう。

悪い例：
例えば部署の大きな方針として新規顧客開拓を重視していたとしよう。個人の目標が短期的な売上だけで設定されていると、手間や時間がかかる新規開拓よりも、売上を上げやすい既存顧客にばかり営業員が時間を使ってしまうリスクがある。その場合、新規開拓数も別で目標設定するか、それ専門の役割の人を立てるのがよいだろう。

T – Time-bound：期限がある

いつまでに達成すべきかわからない目標は、中々十分な行動に結びつかない。目標には、いつまでに達成するのかの期限は必ず含めるようにしよう。

悪い例：「いつか業界ナンバー１」「できるだけはやく売上xxx円」

SMARTで、スマートなゴールを設定しよう

SMARTは目標設定のためのフレームワークであり、まとめると以下の通りだ。
S – Specific ：具体的
M – Measurable：測定可能
A – Achievable：達成可能
R – Relevant：関連している
T – Time-bound：期限がある

SPACE分析は、内部環境と外部環境から、自社や事業の取るべきポジショニングや戦略を示すフレームワークだ。内部と外部を評価する意味では、いわゆるSWOT分析と似ているが、SWOT分析がより定性的で明確な結論が出しにくい一方、SPACE分析はどうすべきかまで示唆してくれる。事業責任者などであれば、頭に入れておくとよいだろう。

SPACE分析では、内部環境と外部環境を評価

SPACE分析とは、Strategic Position and Action Evaluationの略で、直訳すると「戦略的ポジショニングとアクションの分析」だ。SPACE分析では、内部環境と外部環境を評価して、自社の取るべきポジショニングを明確にする。

SPACE分析での内部環境は、「自社の競争力」と「自社の財務力」を評価する。
外部環境としては、「業界の魅力度」と「業界の安定性」を評価する。

これらの4つの項目を評価し、その偏りによって、自社の取るべきポジショニングを教えてくれるのが、このSPACE分析だ。

具体的なステップを見てみよう。

SPACE分析のステップ

ステップ① 評価項目の決定

まずは、4つの項目それぞれに対して、評価するサブ項目を決める。通常、以下のサブ項目のいくつかが使用される。自社の事業にあった項目を複数選択するとよいだろう。

自社の競争力：
・マーケットシェア
・製品の質
・顧客ロイヤリティー
・技術的ノウハウ
・垂直統合度合い
・プロダクトライフサイクル

自社の財務力：
・ROI
・キャッシュフロー
・資本
・マーケットからのイグジットの容易さ
・財務リスク

業界の魅力度：
・成長率
・潜在市場規模（成長ポテンシャル）
・利益ポテンシャル（市場は伸びていても、薄利多売の業界もある）
・参入しやすさ
・必要リソースの取得の容易さ
・業界特性による財務の安定性（安定的に利益が上がる業態か、など）

業界の安定性：
・技術革新の影響
・参入障壁の高さ
・価格弾力性
・需要の変動性（ボラティリティ）
・インフレ率
・代替品の圧力
・その他業界特有のリスク

ステップ②各サブ項目の評価方法の決定

評価するサブ項目を決定したら、それぞれに1点から最大6点で評価できる評価方法を決める。
少し分かりづらくなるが、この時、「自社の財務力」と「業界の魅力度」に関しては、1(最低)～6(最高)で点数を付ける。「自社の競争力」と「業界の安定性」に関しては、逆に1(最高)～6(最低)で点数を付ける。

非常に厳密な定義をする場合もあれば、ざっくりやる場合もある。基本的には、内部環境は競合との比較で評価し、外部環境は他の業界と比較するとよいだろう。

ステップ③各項目を評価

各サブ項目を、決めた評価方法にそって、1～6点で評価する。
次に、4つの項目(自社の競争力、自社の財務力、業界の魅力度、業界の安定性)ごとに、サブ項目の点数の平均を取る。これで、4つの項目それぞれに6点満点の点数がついた。

ステップ④評価結果をグラフにプロットする

評価結果を、以下の図の通り、プロットする。縦軸は、上に「自社の財務力」と下に「業界の安定性」。横軸は、右に「業界の魅力度」と左に「自社の競争力」だ。
これらがそれぞれ対になっている理由としては以下の論理になっている。自社の財務力も業界の安定性も、どちらも事業の安定性に寄与する。（例えば、業界が安定していなければ財務力が必要）。また、自社の競争力も業界の魅力度も、どちらも自社の利益ポテンシャルに寄与する。
この時、「自社の財務力」と「業界の魅力度」に関しては、1(最低)～6(最高)で点数をつけ、「自社の競争力」と「業界の安定性」に関しては、逆に1(最高)～6(最低)で点数をつけたことを忘れないようにしよう。

ステップ①～④までの結果、最も面積が大きかった象限に記載されているのが、自社の取るべきポジショニングだ。

SPACE分析による4つの戦略の方向性(ポジショニング）

冒頭にも述べた、SWOTとの違いである「とるべき戦略の方向性」について以下で解説する。
順序は前後するが右上→右下→左上→左下の象限の順で説明していくものとする。

Aggressive Position (攻撃的ポジショニング）

右上の象限は、攻撃的ポジショニングだ。右上の面積が一番大きいということは、事業としても安定していて（自社の財務力や業界の安定性の少なくともいずれかが高い）、事業の利益ポテンシャルも高い（業界の魅力度か自社の競争力の少なくともいずれかが高い）ということだ。
一言で言うと、ガンガン攻めるべき時ということだ。シェア獲得に向けて、マーケティング施策を大きく打ってもよいし、買収してもよい。垂直統合に向けて動いてもよい。

Competitive Position（競争的ポジショニング）

右下の象限は、競争的ポジショニングだ。ここの面積が一番大きいということは、業界が安定していないが、チャンスが大きい（利益ポテンシャルが高い）ということだ。この状況でキーとなるのは、自社の財務力を強化することだ。キャッシュフロー強化、コストカットなどによる効率化、などの手がありうる。自社の競争力があるうちに、利益率を高め財務状況を安定させ、業界の不安定さに備えるのだ。

Conservative Position（保守的ポジショニング）

左上は、保守的ポジショニングと呼ばれるものだ。安定しているが伸びていない業界で、財力のある企業であれば、取るべき手は２種類ある。
１つは、製品の競争力を保持しつつ上げることだ。主要製品を守りつつ、新製品の投入などを検討すべきだ。
一言で言うと、むやみに攻めることにリソースを使う(営業強化など)よりも、自社の競争力を上げる(製品開発など)ことにフォーカスするということだ。
もう１つは、事業が利益を生んでいるうちに、その財務力を使って、周辺のより利益率の高い市場に参入するという手だ。業界の魅力度があまりに低い場合はこちらを検討すべきだろう。

Defense Position（防御的ポジショニング）

左下は、防御的ポジショニングと呼ばれる。業界の魅力も自社の強みも低く、財務的にも安定していないようであれば、むやみに投資すべきではない。コストカットによる効率化や、コストをできるだけかけずに競争力を上げることをチャレンジしてもよいが、撤退も検討した方がよい。

SPACE分析で、事業の方向性を考える

まとめると、以下の通りだ。
・SPACE分析は、内部環境と外部環境から自社の取るべきスタンスを示唆するフレームワーク。
・内部環境では「自社の競争力」と「自社の財務力」を評価。外部環境では「業界の魅力度」と「業界の安定性」を評価。
・総合的に全て高ければ、攻撃的ポジショニングで、攻める。
・業界が魅力的か自社の競争力があるが、財務力や業界の安定性が低い場合は、競争的ポジショニングで、自社の財務基盤確立にフォーカス。
・財務力があり業界が安定しているが、業界の魅力や自社の競争力が低ければ、保守的ポジショニングで、むやみに攻めず競争力確保に動く。
・いずれも低ければ、防御的ポジショニングで、投資を抑え撤退を検討する。

組織や事業体の各施策やアクションは、最終目的と一貫しているのが理想的だ。しかし現実は、目的に対して重要でない施策にリソースが裂かれていたり、どこを目指しているのか共有されていなかったりする。そんな時、一貫したビジョン・戦略などを立てたり、もしくはある組織の行動が一貫しているかの分析に使えるフレームワークが、VMOST分析だ。シンプルであり聞いたことあるような単語が並ぶが、意外としっかり意識されないことが多い。実際は、組織やチーム、1プロジェクト単位でも使うことは可能だ。アメリカではメジャーなフレームワークなのでしっかり抑えておこう。

VMOSTは、Vision、Mission、Objective、Strategy、Tactics

VMOSTモデルでは、以下の5項目で整理する。聞いたことある言葉が多いだろう。
Vison：ビジョン
Mission：ミッション
Objective：目標
Strategy：戦略
Tactics：戦術
※ビジョンとミッションを1つに扱って、MOSTモデルと呼ばれることもある。

これら全てがしっかり一貫性・整合性を持っているかチェックするのが、VMOSTだ。5項目それぞれの定義と、各項目の関係性に注目するのが重要だ。

Vision：ビジョン

ビジョンは最終的に実現したいものだ。実現したい世界観であったり、実現したい姿であったりする。言い換えれば、最終目的と言える。
例えば、○○病協会であれば、「○○病がない世界を作る」「○○病を世界から撲滅する」のようなものになるだろう。

Mission：ミッション

ミッションとは、「ビジョンを達成するために何をするか」だ。ビジョンに向けて、その組織としての役割という見方もできる。ビジョンとミッションは混同しやすいが、少なくともこのモデルではこのように定義される。
例えば、先ほどの○○病協会であれば、「○○病がない世界を作る」（ビジョン）ために。○○病協会のミッションは「○○病の研究活動を促進する」かもしれない。ビジョンは実現したい状態であり、ミッションはそのために組織としてすることだ。
また、ミッションは1つだけのイメージを持たれることがあるが、実際は複数あってもよい。

Objective：目標

目標は、ミッション達成のための目標値となる。
「○○病の研究開発を促進する」における目標値は例えば、「○○病関連の研究開発費を年XX円にする」「○○病関連の論文数をXX個にする」になるだろう。

Strategy：戦略

戦略は、目標を達成するために注力する大まかな方向だ。
例えば「○○病関連の研究開発費を年XX円にする」を達成するために注力するのは、「関連研究開発予算を増やすためロビー活動をする」「資金を募って本協会として研究開発費を補助する制度を作る」になるかもしれない。
この戦略は、各目標値それぞれに紐付けるパターンと、各戦略が複数の目標値に寄与するため1つ1つに紐付けないで作成するパターンがある。どちらも間違いではないが、後者のパターンを取った場合は、各戦略がしっかり目標のどれかに関連しているようチェックすべきだ。

Tactics：戦術

戦術は、戦略を実行するための具体策だ。
「資金を募って本協会として研究開発費を補助する制度を作る」という戦略であれば、具体的な戦術は、「啓蒙ホームページで募金を募る」「クラウドファンディングを立ち上げる」「資金提供する研究を募る」などなど、といったところだろう。各戦術は、どれかの戦略と一貫していなければならない。

VMOST具体例 | VMOSTを一枚でまとめる

VMOSTを一枚でまとめると、ビジョンから具体策までがしっかり一貫しているかがわかりやすい。この一枚絵からあぶれる戦略や戦術を実行しているようであれば、それは止めてもよいだろう。

先ほどの例でいうと、以下がVMOSTの具体例となる。
ピラミッド型で表す場合と、ボックスと線で表す場合がある。
ちなみに、戦術は全て記載しようとすると多くなるので、戦略までで表現する場合もあり、その場合VMOSと呼ばれることもある。

VMOSTで、ビジョンから施策まで一貫させる

VMOSTモデルを使う目的は主に以下の3つだ。
・目的から施策まで一貫した組織/プロジェクトを設計する
・組織/プロジェクトの行動が、最終目的とちゃんと一貫しているかを分析する
・一枚でビジョンから施策まで見える化することで、組織全体として最終目標や各施策の意味合いを共有する

「自社の競争優位性は長期的に維持できるのか」「競争優位性を向上するにはどうすればよいのか。」このような問いに対して、VRIO分析とは、企業の保有する競争優位性を明確化し、維持・向上に役立てるためのフレームワークだ。このフレームワークのいいところは、簡単なフローで4つの評価項目を順番に分析するだけで、誰でも比較的手軽に分析できることだ。

VRIOは企業の経営資源を分析するためのフレームワーク

VRIOは内部分析のフレームワークだ。VRIOでは、4つの評価軸から、企業の経営資源がどれほど有効活用されているか、どこに競争優位性があるか、どれほど競争優位性があるか、分析する。

経営資源とは、企業内部にある資源のことで、いわゆる「ヒト、モノ、カネ、情報」だ。

この経営資源を評価する4つの要素は、以下の通りだ。
・価値（Value）
・希少性（Rarity）
・模倣困難性（Imitability）
・組織（Organization）

それぞれの項目については、次項で詳しく説明するが、まずどんな分析するかを見ると、イメージがわきやすいだろう。
VRIO分析のステップはシンプルだ。以下のフローチャートの通り、この4つの要素それぞれが自社にあるかを、順番に確認していく。

上記の図の見方は以下の通りだ。
その経営資源が、価値すらなければ、競争で劣位と考える。アウトソースしてしまってもよいだろう。
その経営資源に、価値はあるが、希少性がなければ、競争が均衡状態と言える。競争優位に寄与はしていないが、最低限必要でむげにできないものの場合が多い。
その経営資源に、価値と希少性があり、しかし模倣可能であれば、競争優位だが一時的だ。いずれ他社が真似してくるだろう。
その経営資源に、価値、希少性、そして模倣困難性があるが、資源を活用できるよう組織が設計されていなければ、持続的な競争優位性のポテンシャルがある、もしくは持続的な競争優位性を発揮しているが余計なコストがかかっている可能性がある。一言で言えば、持続的競争優位性のポテンシャルがあるが最大限活用されていない、と見る。
その経営資源に、価値、希少性、模倣困難性があり、そしてそれを最大限活用できるよう組織が設計されていれば、持続的な競争優位性を発揮できている。

また、フローチャートでなく、以下のような表で表現することも多い。順番にでなく、同時に全4要素を分析するやり方だが、基本的に結論はフローチャートでする場合と変わらない。

この4つの質問を通して、自社資源がどれほど競争優位に寄与しているか、もしくはどの資源が自社の強みになっているか、分析することが可能だ。

この後実例で見てみるが、その前に4つの要素についてもう少し補足する。

VRIOでは、Value(価値)、Rarity(希少性)、Imitability(模倣困難性)、組織(Organization)を分析

価値

価値とは、そのまま企業にとってその資源に価値があるかどうかだ。価値があるというのは、外部の機会獲得に役立つ、脅威への対抗に役立つ、顧客に対しての価値を向上する、のどれかと考えてよい。例えば、牛丼屋の牛丼を作る機材類の物的資源は、顧客への価値を提供するので、価値があると言えるが、他社もいつでも買えるので希少性はない。

希少性

次に評価するのは、その資源が希少かどうかだ。希少というのは、その資源が限られていたり、他社が持っていないもののことを言う。今で言うと、例えばAIに詳しい人材という人的資源が、そもそも数が少ないので希少性があるが、模倣困難ではないと言えるのではないだろうか。その気になれば、他社も自社のエンジニアに教育することが可能だからだ。そのような資源は、一時的な競争優位を築けるが、将来どうなるかわからないので、何か手を打つべきかもしれない。

模倣困難性

次に評価するのは、その資源が模倣困難かどうかだ。VRIO分析を考案したバーニー教授は、以下の4つのケースを挙げている。
歴史的状況：企業の歴史的背景や、長い期間を通して培ったものは、模倣困難な場合が多い。例えば「業界50年」というブランディングは価値を生むし、今更時を遡って模倣することはできない。
曖昧な因果：他社から見て、その資源がどう活用されているのか、どの資源が活用されているのか把握できない場合は、そもそも何を模倣したらいいかわからないため、模倣困難だ。ブラックボックス化とも呼べる。
社会的複雑さ：企業の文化や外部との関係性によるものは、模倣しにくい。例えば、政府や規制機関との人的な繋がりが含まれるだろう。
特許：もちろん特許があれば法律で守られるので、模倣は困難だ。

組織

ここでいう組織とは、経営資源が活用されるよう組織が設計されているかどうかだ。経営資源は、価値があり、希少で、模倣困難なだけで、必ずしも効果を発揮するとは限らない。その資源を最大限活用されるよう、社内プロセスや組織構成、社内文化などがしっかり設計・機能していて初めて、意味のある資源となる。
極端な例を挙げれば、社がせっかく模倣困難な特許技術を使った製品を持っているのに、その製品を営業が理解できるような社内教育がない、より簡単な商品を売ったほうが営業にとって楽なインセンティブ設計になっている、などの状況により営業がその製品を売ってくれない状況が、駄目な例だろう。そのような場合でも、一部の営業はその製品を売っていたりするので、その資源が全く活用されていないわけではないが、少なくとも最大限に活用はされていない。

VRIO分析の実例

例えば、マクドナルド社の経営資源を見てみる。

資源：安くておいしいハンバーガーのレシピ
マクドナルドは、様々な挽肉をブレンドすることで（安くておいしくない肉においしい脂身を混ぜる）、安いのにおいしいハンバーガーを提供してきた。
これは価値はある。しかし、他のファストフードも今では同じようなことをしていると思われ、希少性はあまりないかもしれない。少なくとも、模倣困難性はないだろう。ここが強みではないことがわかる。

資源：世界中でのブランドイメージ
価値がある。また、ここまでのブランドは希少だ。そして、これほどのイメージを培うには年月がかかるので、模倣困難と言えるのではないだろうか。また、世界中に店舗を展開し各国で社員・流通が機能するよう組織化しているので、組織的にもしっかりこのブランドイメージという資源を有効活用している言えるだろう。

他にも、資金調達をする力は、マクドナルドにとって価値ある資源だろうが、これは同じくそれを持つ競合はいくらでもいるので、希少性はない。また、マクドナルドの低価格の理由の一つに、世界規模の流通システムを構築していることがあるが、これも同じく価値があり希少で模倣困難かつ組織的に活用されている資源と言えるだろう。

VRIO分析では、以下のように資源を横軸に並べて、VRIO分析することもある。
これにより、どの資源が自社にとって重要か、実はポテンシャルがあるのに有効活用されていないかなどがわかる。自社の強みとして挙げていたものが実はそうでもないとわかる場合もあるだろう。
縦軸の資源が思いつかない場合は、SWOT分析やバリューチェーン分析などから項目を出すことも可能だ。
(図は架空の企業)

VRIO分析で内部資源を評価

VRIOは、どの経営資源が競争優位性に寄与しているか、どれほど有効活用されているか、把握するためのツールだ。経営資源を価値、希少性、模倣困難性、組織の4要素で評価する。これを元に、何に力を入れるべきか、場合によっては何をアウトソースすべきか、などの判断材料に利用可能だ。
一点、注意すべきは、持続的に競争優位とフレームワーク上出ても、外部環境が変われば、そもそも価値があった資源の価値がなくなり、優位性でなくなる場合もあるので安心してはいけないことだ。