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編集部

まずこれだけ抑えれば会議をうまく回せる!ファシリテーションのコツ【基本編】
まずこれだけ抑えれば会議をうまく回せる!ファシリテーションのコツ【基本編】 1024 768 Biz Tips Collection

「明日の会議で絶対結論を出さなくてはいけない。」「突然会議のファシリテーターに任命された。」そんな時、最低限これさえ意識していれば、それなりに会議を運営できるであろうコツを紹介する。
ファシリテーションは、会議を有意義にするために重要なスキルだ。まずは、基本を抑えることが重要。以下の5つのコツを意識することから、ファシリテーションマスターへの第一歩を踏み出せるだろう。

ファシリテーションのコツ①:
会議の目的とアジェンダを事前に設定する

ファシリテーションで重要なことの1つは、しっかり準備をすることだ。中でも、最低限準備していくべきことは、会議の目的とアジェンダ(検討課題)だ。

目的とアジェンダ(検討課題の対処法を含む)が会議の内容の全てだ。
目的はそもそも会議を開催する意味であり、アジェンダはその目的を達成するための会議の予定表のようなものだ。はっきり言って、目的とアジェンダのない会議は会議ではない。ただの雑談だ。

基本の基のはずが、目的やアジェンダが明確でない会議はごまんとある。
「議論をたくさんしたのに、何も結論が出なかった」
「雑談だけで終わった」
そんな会議に終わってしまうのは、ほとんどの場合が目的やアジェンダが明確でないからだ。

また、会議の目的は、「今日この会議ですべき具体的な理由」でなくてはいけない。
たとえば、「ユーザー数を増やす」では広すぎる。もちろんこれは最終目的かもしれないが、今日のこの2時間で達成すべき目的ではない。
「来週実施する施策を決定する。」「広告出稿のメディアを選定する。」といった、その日決められることにすべきだろう。(もちろん、決定が目的でなく、共有が目的の会議もある。しかし、それは本来報告会と呼ばれるべきだ)
また、1つの会議でアジェンダの詰め込みすぎにも注意すべきだろう。

ファシリテーションのコツ②:
今どのアジェンダの話をしているのか、常に明確化する

会議の目的とアジェンダが明確になれば、いい会議とはちゃんとそのアジェンダに沿って実施される会議だ。そのためには、今どのアジェンダの話をしているのか、常に明確に把握しメンバーへ共有しなければならない。自分の中にだけとどめていては、メンバーは何の話をしたらいいかわからない。

まず、目的とアジェンダを一番初めに会議の参加者全員に共有する。
前項で用意したアジェンダシートをプロジェクターで共有しながら会議進行するのが典型的な手法だ。

次に、これからどのアジェンダの話をするのか、明言する。
いわゆる議事進行だが、ファシリテーターとして最低限の仕事だ。
「それでは、まず○○の件から始めましょう」「○○の件は、XXということでよろしいですか?では次に□□の件に移りましょう」といった感じだ。

今現在の話題を明確に共有することで、メンバーの話をしっかり話すべき内容に誘導できる。また、話が脱線した時にすぐ気づくことができる。そんな時は、遠慮せず話をアジェンダに戻そう。
例えば「それはいい点ですが、今のアジェンダではないので、次のアジェンダで話しましょう。」「その件は、○○さんと○○さんが話せばいい件だと思うので、この場ではいったんアジェンダに戻らせてください。」といった感じだろう。

ファシリテーションのコツ③:
名指しで人に意見を聞く

発言が出ない。
いつも同じ人ばかり話している。
これもよくある光景だ。

せっかく目的やアジェンダが明確でも、意見が出なければ、集まった意味がない。
そんな時は、ファシリテーターとして、遠慮せず意見を聞こう。それだけでも、会議を回している感も出せる。

名指しで意見を聞くのは、以下の3パターンのタイミングがいいだろう。
a:発言すべき人が明確な時
当然だが、発表者が決まっている場合や、特定の人しかわからない件の場合は、指名して意見を言ってもらおう。
b:全体に聞いて、意見があがらない時
「○○の件について、意見がある人はいますか?」とまずは聞くだろうが、それで意見が上がらない場合がある。そんな時は誰かを名指ししよう。全体に聞かれるより自分に聞かれた方が、人は答えなきゃとなる。
c:一部の人ばかり発言している時
一部の声が大きい人ばかりが発言していると、結論が偏ったり、他の参加者に当事者意識が芽生えなかったりする。そんな時はあまり発言していない人に「ちなみに○○さんはどんな意見ですか?」と聞いてみよう。

ファシリテーションのコツ④:
各アジェンダの最後と会議の最後に結論をまとめる

ファシリテーターの仕事は、上記のアジェンダ設定や意見のうながしが含まれるが、それは全て会議の目的を達成するためである。つまり、ちゃんと結論を出すことが重要だ。

アジェンダから次のアジェンダに移る際には、ちゃんと結論が出たのか、しっかりチェックしよう。白熱した議論をしたのに、なんとなく次の議題に移ってしまったり会議が終わってしまっては、何のための議論かわからなくなる。ざっくりとしたブレストや情報共有が目的ならまだいいかもしれないが、ほとんどの議題には結論がある。

また、出した結論は、しっかり全体に対して明言して、その場の同意を確認するのが大切だ。話の流れでまぁこんな結論になっただろうとひっそり議事録に書いて議題を終わらせてはいけない。それでは、メンバーの中に違う認識を持ったままの人がいてしまうことがある。そうすると、結論が実行されなかったり、決定したはずの議題についてまたミーティングを設定しなければいけなくなってしまうかもしれない。しっかり明言して共通認識を持つことが重要だ。

ファシリテーションのコツ⑤:
結論では、ネクストステップをまとめる

結論を出す時に注意したいのは、「で、会議の後どうするか」を明確化することだ。でないと、次のアクションに繋がらない。
ビジネスのミーティングは、学者として何が正しいのかの結論を出したいわけではない。ビジネスではアクションがないとことが進まない。

会議で「採用エージェントを導入する」という結論が出たとする。その段階で会議を終えてしまっては、導入することは決まったが、何も動いていないという状況になりがちだ。
例えば、では「どの採用エージェントを使うのか、を次回の議題とする」「○○さんがその件を実行する」といったネクストステップもセットで結論を出せれば、ビジネスを動かしていくことができる。

次に誰が何をするのかを明確にしよう。
担当者はしっかり指定するべきだ。すべきことの実行者がいないと会議の目的は達成されない。中々決まらない時は、そこはファシリテーターが思い切って指名すべきだ。

また、結局結論がでないことも現実的にはある。そんな時も、「結論はもちこす」ことを全体に明言し、「次回会議で話す」、「結論を出すために足りなかった○○の情報を□□さんが調べる」のようなネクストステップをしっかり設定することが重要だ。でないと、結論がでなかったまま、その議題が放置されることもありうる。

 

まとめ:
一番重要なのは、目的、アジェンダ、ネクストステップ

ファシリテーションにおいて一番重要なのは、目的やアジェンダについてしっかり議論し、結論としてネクストステップを必ず示すことだ。
①目的とアジェンダの準備
②常に現在のアジェンダの明確化
③名指しで意見を求めて議論を活性化
④アジェンダと会議の終わりごとに結論をまとめる
⑤結論を出す時は、ネクストステップもセットで決める
もちろんファシリテーションの手法は他にもたくさんある。しかし、これらさえ意識すれば、初心者でもそれなりのファシリテーションをできるだろう。

RACIチャートの意味とは?プロジェクトの責任分担を見える化する!
RACIチャートの意味とは?プロジェクトの責任分担を見える化する! 1024 683 Biz Tips Collection

RACI(レイシー)チャートとは、プロジェクトにおいて、プロジェクトメンバーの役割を明確にするためのフレームワークだ。コンサルタントがプロジェクトマネージメントでよく使用したりする。ステークホルダー(関係者や組織)が多い時に特に有効なツールとして利用できる。そんなRACIチャートがどんなフレームワークで、どのような場面で利用されるのか、解説する。

RACIチャートとは、役割や責任を定義するフレームワーク

「この件は誰がボールをもっているんだ?」
「渡辺さんが進めてたんじゃなかったの?」
それぞれの役割が明確でないと、このように、誰も進めていないタスクが発生したり、ボールの押し付け合いが発生したりする。
このような事態が発生しないようにプロジェクト、特にステークホルダーが多いプロジェクトでは、役割の明確化が重要だ。
RACIチャートは、そんな時のために使用されるフレームワークの一つだ。

RACIチャートは一言で言えば責任分担表だ。
RACIチャートでは参加者を以下の4つに分類する。
参加者は、人の場合もあれば、複数の組織が関わる場合は、組織単位の場合もある。

Responsible(実行責任者):タスクを実際に実行することに責任を持つ人。複数いることもある。
Accountable(説明責任者):タスクの結果に最終責任を持つ人。成果物やタスクの遂行に対して上層部などへ説明責任を持つ。タスクの承認者ともいえる。1人にすべきである。
Consulted(協業先):タスクに対して相談を受ける人。実行や成果に明確な責任は持たないが、必要な専門知識などをもっており必要に応じてサポートする。
Informed(報告先):タスクの進捗・完了や成果物について、報告を受ける人。

Consulted(協業先)とInformed(報告先)は、必ずしも必要でないが、Responsible(実行責任者)とAccountable(説明責任者)は必須となる。

RACIチャートを作る際、しっかりこの4つの定義を理解している必要がある。いざ作り始めて、作りづらさを感じる時は、ここの定義がしっかりわかっていないもしくは明確に決定されていない場合が多い。以下がよくごっちゃにされてしまう役割の違いだ。

あいまいにされやすいResponsibleとAccountableの違い

上司と部下で例えるとわかりやすい。部下はタスクを実際に実行するが、その結果を更に上の部長に報告するのはその部下の上司だ。部下がやらかしたら、上司が責任をとらされる。だから、上司は部下のタスク内容を管理や承認する。この場合の部下がResponsibleで上司がAccountableだ。

実際の現場でタスクの最終責任者が実際に実行する場合、つまりResponsibleとAccountableが同じ人物の場合も当然ある。

わかりにくいConsultedとInformedの違い

ConsultedとInformedもまた、区別がつかず混同されることが多い二つだ。
わかりやすい違いは2点。
・Consultedではコミュニケーションが双方向だが、Informedは一方通行の報告。
・Consultedでは主に動く前にコミュニケーション(相談)する。Informedでは主に動いた後にコミュニケーション(報告)する。
Consultedはどう進めるか困ったときに聞く人、Informedは進捗があった後に伝えておく人だ。

 RACIチャートの例

上記のRACIの各役割の定義を踏まえ、実際のRACI表(チャート)は例えば以下の通りになる。

縦軸に人(もしくは組織)、横軸にタスク、そして各マスに役割が記載されている。
見ての通り、ResponsibleとAccountableは同じ場合もあれば、ConsultedとInformedはない場合が多い。

多数のステークホルダーで責任分担の認識をしっかり共有することが重要

RACIチャートが最も効果を発揮するのは、多数の参加者(ステークホルダー)がいる複雑なプロジェクトの場合だ。逆に、少人数のプロジェクトでは、わざわざRACIチャートを作らなくとも、各タスクの担当者を決めているレベルで十分回るケースが多い。複雑なプロジェクトでは、ボールがどこになるのか不明確にならないよう、RACI図を整理して公開しておくとよい。

逆にうまく行っていないプロジェクトで、現在のRACIチャートを書いて、役割が不明確なところを特定するという、問題解決的な使い方も可能だ。役割の不明確さだけでなく、AccountableとResponsibleの担当部署が遠すぎて、うまく連携できていない、という課題を特定できたケースも過去にあった。
ステークホルダーが多く、複雑なプロジェクトでは、RACIチャートを整理するのも手だ。

問題解決の幅が広がる!RACIの4つだけでないRACI図の発展版

ロジカルシンキングとクリティカルシンキングの違いは?思考法の整理
ロジカルシンキングとクリティカルシンキングの違いは?思考法の整理 1024 681 Biz Tips Collection

ビジネスでは様々な思考法が出てくるが、その違いは曖昧で意外と把握されていない場合も多い。手法を使いこなすには、まずはその定義をしっかり把握することが重要だ。論理思考、仮説思考、論点思考、クリティカルシンキングなど、いわゆるコンセプチュアルスキル(物事の考え方のスキル)の違いについて、整理する。

ロジカルシンキングとクリティカルシンキングの違いだけ知りたい方は、記事の後半にスクロールしてもらえればと思う。

定義が曖昧にされがちな思考スキルの整理


結論から話すと、上記の画像が、主要な思考スキル(コンセプチュアルスキル)の整理となる。これらは、全て組み合わせて使うことが重要だ。順を追って説明していこう。

基本的に、物事の主張・考えというものは、ピラミッドストラクチャーであらわすことができる。
簡単に説明すると、思考や主張を構造的にまとめる技術だ。キーメッセージ→サブメッセージ→根拠といったように構造的に整理する。上記の四角はそれぞれが、論点やメッセージに当たる。

上記の画像では、ピラミッドストラクチャーに対する位置で、各思考スキルを表現している。これに沿って、各思考スキルを説明していこう。

論点思考は、「解くべき課題」を見つけ出す思考法

論点とは、そのまま「論じるべき点」のこと。ビジネスシーンでは、基本的に「論じるべき点→解くべき課題」と捉えて置けばいいだろう。
ビジネスでも、そうでなくても、課題の解決にいくら時間をかけようが、そもそも課題の設定が間違っていれば、意味がないか、少なくとも非効率になる。課題設定の際に設定する課題の精度を高めてくれる思考法が論点思考だ。
例えば主要な論点として、「○○国に進出すべきか」が上がったとする。これが論点として適切かは、会社や事業の状況による。
では、「○○国に進出すべきか」という論点に答えるためには、どんな「サブ論点」に答える必要があるかをうまく設定できるかも、論点思考のスキルである。先ほどの画像で例えると、以下の通りだ。

ここで論点思考のスキルが低いと、競合の視点が欠けてしまったり、あまりに細かく重要でない点を設定してしまう。
説明を簡潔にするために省いたが、サブサブ論点まで設定してもよい。

詳しく知りたい方は、以下の記事も参照頂きたい。
論点とは解決すべき課題 | 論点思考の 基本と2つの考え方

 

仮説思考は、各論点に対して、精度の高い「仮の答え」を設定する思考法

仮説思考は、名前の通り、仮説を立てる能力だ。ビジネスでは、課題の設定も重要だが、その課題に対して、仮説(仮の答え)を持つことも同じくらい重要だ。仮説は、課題解決を効率化する。仮説次第では、そもそもある論点を論じる必要がないという判断もできるので、無駄に議論をする必要がなくなる。ただし、間違った仮説のまま、実行してしまうと、ビジネスでは大きな痛手を負うこともあるのである程度の仮説の検証は必須だ。

先ほどの例えでいうと、主要な論点である「○○国に進出すべきか」という論点に対しては、それが論点として上がる時点で、恐らく「○○国に進出すべき」だろうという仮説があるのだろう。また、それを検証するためにも、サブ論点以降もそれぞれに対して、仮説でメッセージを埋めることができる。例えば以下の通りだ。

論点思考も仮説思考も、課題解決の質とスピードを上げるための思考スキルだ。

 

ロジカルシンキングで、主張ー根拠を論理的に構造化

ロジカルシンキング(論理思考)は、論理的に考え、整理する思考法のことだ。
論点ーサブ論点、メッセージー根拠が、論理的に繋がっていなければ、説得力はない。
先ほどの画像でいうと、上下の項目がしっかり論理的に展開しているかだ。

上から下には、「なぜそう言えるか」、下から上には「だから何か」が、論理的に繋がっていることである。
的確な論点設定の裏には、もちろんこの論理思考がある。また、どんなに仮説が正しかろうが、そもそも論理的に関係ないことであれば、全く意味はない。

 

クリティカルシンキングは、本当にそうなのか「疑う」思考法

クリティカルシンキングは、日本語では「批判的思考」と訳される。本当にそうなのか、批判的に考える思考法のことだ。

その論点設定で正しいのか。そのサブ論点の枠組みで正しいのか。仮説は精度が高いか。論理的になっているか。こういったことをチェックする機能とも言えるだろう。
それには、よくある間違いを把握するも重要だ。知っているだけで気づきやすくなるからだ。
例えば、「軽率な一般化」というよくある論理展開の間違いを知っていたとする。たまたま見聞きした情報などから、みんながそうだと勘違いする論理展開のことなのだが、「○○国に進出すべきである。なぜなら××社が進出してうまく言ったからだ。」といった論理にちょっと待てと言えるようになるだろう。

クリティカルシンキングができれば、人の話も鵜呑みしなくてすむ。へりくつを通そうとされても、どこが例えば論理的に間違っているか、すぐに指摘できる。

クリティカルシンキングを使いこなすには、ここまで説明した基本的な思考法(論点思考、仮説思考、論理思考)を把握している必要がある。

ここまで、読まれた読者はすでに理解されているかと思うが、クリティカルシンキングを扱った著書の多くは、同時にロジカルシンキングの概念を語っていることが多い。クリティカルシンキングの前提にロジカルシンキングがあるため、ロジカルシンキングの説明なしにはコンセプトを伝えきることはできないのた。ここに多くの方が混乱する原因があったといえよう。

 

使いこなすには、各思考法をどんなものか正確に把握することが重要!

まとめると、論点思考は、課題設定のスキル。仮説思考は、課題への答えの仮説を設定するスキル。ロジカルシンキングは、それらを論理的にまとめるスキル。クリティカルシンキングは、その一連の思考法が本当にそうかチェックするスキル。と言えるだろう。

定義を把握できていないものは、うまく使えているかを自分で把握できない。使いこなすには、曖昧にされがちな思考スキルがそれぞれどんなものなのか、しっかり理解することが重要だ。
これら思考スキルの基本がわかってれば、それだけで周りからぬきんでることも可能だろう。

知るだけでパワーポイント作業が楽になる!オブジェクトの書式コピー
知るだけでパワーポイント作業が楽になる!オブジェクトの書式コピー 1024 683 Biz Tips Collection

パワーポイントで資料を作成する時、オブジェクト(図形)の色や枠線、テキストのフォントやサイズ、などを統一することがよくある。フォントやフォーマットがバラバラな資料は見づらい。そんな時、いちいちスライドごとにオブジェクトを選択して色などを指定していないだろうか。そんな時に便利な書式コピー機能を解説する。

知らないと損するオブジェクトの書式コピー/貼り付け

書式コピーとは、パワーポイントのオブジェクト(図形)の色や枠線、オブジェクト(図形)内のフォントなどといった、デザインをそのままコピーできる機能だ。

以下のショートカットキーで簡単に実行可能だ。
書式コピー:Shift + Ctrl + C
書式貼り付け:Shift + Ctrl + V
通常のコピー(Ctrl + C)と貼り付け(Ctrl + V)に、Shiftを追加するだけ。操作は非常に簡単。コピーしたい書式のオブジェクトを選択して、書式コピー(Shift + Ctrl + C)のショートカットキーを使用、その後書式を貼り付けたいオブジェクトを選択して、書式貼り付け(Shift + Ctrl + V)のショートカットキーを使用するだけだ。
Homeタブ上のボタン(ブラシのアイコン)からでも使用可能だが、ショートカットキーを覚えた方が作業効率が上がる。

オブジェクトの書式コピーでコピーされるものには、色、枠線(の色や太さ)、影、文字の配置(左寄せなど)などが含まれる。

ただし、図形自体のコピーはされないので、要注意だ。例えば、四角いオブジェクトから丸いオブジェクトに書式コピーすると、色や枠線はコピーされるが、四角いオブジェクトが丸いオブジェクトに変更はされない。
当然、複数選択をして一括で書式コピーすることもできるので、筆者の場合は資料の統一性を確認する際に一括書式コピーを実施している。

デザインの統一・反復は、デザインの基本。書式コピーで効率化

デザインの基本でもあるが、資料内のデザインは、できるだけ統一されていた方が、洗練されて見える。逆にばらばらでは、せっかくの資料がチラシのような印象を与えてしまうだろう。そんな時に、デザインを統一する作業を効率化するのが、この書式コピー機能なのだ。