思考スキル

SPACE分析とは?自社のポジショニングを可視化・分析するフレームワーク
SPACE分析とは?自社のポジショニングを可視化・分析するフレームワーク 1024 614 Biz Tips Collection

SPACE分析は、内部環境と外部環境から、自社や事業の取るべきポジショニングや戦略を示すフレームワークだ。内部と外部を評価する意味では、いわゆるSWOT分析と似ているが、SWOT分析がより定性的で明確な結論が出しにくい一方、SPACE分析はどうすべきかまで示唆してくれる。事業責任者などであれば、頭に入れておくとよいだろう。

SPACE分析では、内部環境と外部環境を評価

SPACE分析とは、Strategic Position and Action Evaluationの略で、直訳すると「戦略的ポジショニングとアクションの分析」だ。SPACE分析では、内部環境と外部環境を評価して、自社の取るべきポジショニングを明確にする。

SPACE分析での内部環境は、「自社の競争力」と「自社の財務力」を評価する。
外部環境としては、「業界の魅力度」と「業界の安定性」を評価する。

これらの4つの項目を評価し、その偏りによって、自社の取るべきポジショニングを教えてくれるのが、このSPACE分析だ。

具体的なステップを見てみよう。

SPACE分析のステップ

ステップ① 評価項目の決定

まずは、4つの項目それぞれに対して、評価するサブ項目を決める。通常、以下のサブ項目のいくつかが使用される。自社の事業にあった項目を複数選択するとよいだろう。

自社の競争力:
・マーケットシェア
・製品の質
・顧客ロイヤリティー
・技術的ノウハウ
・垂直統合度合い
・プロダクトライフサイクル

自社の財務力:
・ROI
・キャッシュフロー
・資本
・マーケットからのイグジットの容易さ
・財務リスク

業界の魅力度:
・成長率
・潜在市場規模(成長ポテンシャル)
・利益ポテンシャル(市場は伸びていても、薄利多売の業界もある)
・参入しやすさ
・必要リソースの取得の容易さ
・業界特性による財務の安定性(安定的に利益が上がる業態か、など)

業界の安定性:
・技術革新の影響
・参入障壁の高さ
・価格弾力性
・需要の変動性(ボラティリティ)
・インフレ率
・代替品の圧力
・その他業界特有のリスク

ステップ②各サブ項目の評価方法の決定

評価するサブ項目を決定したら、それぞれに1点から最大6点で評価できる評価方法を決める。
少し分かりづらくなるが、この時、「自社の財務力」と「業界の魅力度」に関しては、1(最低)~6(最高)で点数を付ける。「自社の競争力」と「業界の安定性」に関しては、逆に1(最高)~6(最低)で点数を付ける。

非常に厳密な定義をする場合もあれば、ざっくりやる場合もある。基本的には、内部環境は競合との比較で評価し、外部環境は他の業界と比較するとよいだろう。

 

ステップ③各項目を評価

各サブ項目を、決めた評価方法にそって、1~6点で評価する。
次に、4つの項目(自社の競争力、自社の財務力、業界の魅力度、業界の安定性)ごとに、サブ項目の点数の平均を取る。これで、4つの項目それぞれに6点満点の点数がついた。

 

ステップ④評価結果をグラフにプロットする

評価結果を、以下の図の通り、プロットする。縦軸は、上に「自社の財務力」と下に「業界の安定性」。横軸は、右に「業界の魅力度」と左に「自社の競争力」だ。
これらがそれぞれ対になっている理由としては以下の論理になっている。自社の財務力も業界の安定性も、どちらも事業の安定性に寄与する。(例えば、業界が安定していなければ財務力が必要)。また、自社の競争力も業界の魅力度も、どちらも自社の利益ポテンシャルに寄与する。
この時、「自社の財務力」と「業界の魅力度」に関しては、1(最低)~6(最高)で点数をつけ、「自社の競争力」と「業界の安定性」に関しては、逆に1(最高)~6(最低)で点数をつけたことを忘れないようにしよう。

ステップ①~④までの結果、最も面積が大きかった象限に記載されているのが、自社の取るべきポジショニングだ。

SPACE分析による4つの戦略の方向性(ポジショニング)

冒頭にも述べた、SWOTとの違いである「とるべき戦略の方向性」について以下で解説する。
順序は前後するが右上→右下→左上→左下の象限の順で説明していくものとする。

Aggressive Position (攻撃的ポジショニング)

右上の象限は、攻撃的ポジショニングだ。右上の面積が一番大きいということは、事業としても安定していて(自社の財務力や業界の安定性の少なくともいずれかが高い)、事業の利益ポテンシャルも高い(業界の魅力度か自社の競争力の少なくともいずれかが高い)ということだ。
一言で言うと、ガンガン攻めるべき時ということだ。シェア獲得に向けて、マーケティング施策を大きく打ってもよいし、買収してもよい。垂直統合に向けて動いてもよい。

Competitive Position(競争的ポジショニング)

右下の象限は、競争的ポジショニングだ。ここの面積が一番大きいということは、業界が安定していないが、チャンスが大きい(利益ポテンシャルが高い)ということだ。この状況でキーとなるのは、自社の財務力を強化することだ。キャッシュフロー強化、コストカットなどによる効率化、などの手がありうる。自社の競争力があるうちに、利益率を高め財務状況を安定させ、業界の不安定さに備えるのだ。

Conservative Position(保守的ポジショニング)

左上は、保守的ポジショニングと呼ばれるものだ。安定しているが伸びていない業界で、財力のある企業であれば、取るべき手は2種類ある。
1つは、製品の競争力を保持しつつ上げることだ。主要製品を守りつつ、新製品の投入などを検討すべきだ。
一言で言うと、むやみに攻めることにリソースを使う(営業強化など)よりも、自社の競争力を上げる(製品開発など)ことにフォーカスするということだ。
もう1つは、事業が利益を生んでいるうちに、その財務力を使って、周辺のより利益率の高い市場に参入するという手だ。業界の魅力度があまりに低い場合はこちらを検討すべきだろう。

Defense Position(防御的ポジショニング)

左下は、防御的ポジショニングと呼ばれる。業界の魅力も自社の強みも低く、財務的にも安定していないようであれば、むやみに投資すべきではない。コストカットによる効率化や、コストをできるだけかけずに競争力を上げることをチャレンジしてもよいが、撤退も検討した方がよい。

 

SPACE分析で、事業の方向性を考える

まとめると、以下の通りだ。
・SPACE分析は、内部環境と外部環境から自社の取るべきスタンスを示唆するフレームワーク。
・内部環境では「自社の競争力」と「自社の財務力」を評価。外部環境では「業界の魅力度」と「業界の安定性」を評価。
・総合的に全て高ければ、攻撃的ポジショニングで、攻める。
・業界が魅力的か自社の競争力があるが、財務力や業界の安定性が低い場合は、競争的ポジショニングで、自社の財務基盤確立にフォーカス。
・財務力があり業界が安定しているが、業界の魅力や自社の競争力が低ければ、保守的ポジショニングで、むやみに攻めず競争力確保に動く。
・いずれも低ければ、防御的ポジショニングで、投資を抑え撤退を検討する。

ビジネススキルの分類 | カッツの理論でスキルの種類を体系的に知る
ビジネススキルの分類 | カッツの理論でスキルの種類を体系的に知る 1024 685 Biz Tips Collection

ビジネススキルを伸ばしたい、と多くのビジネスマンが思うことだろう。また、部下のビジネススキルを評価して比較したい場合もある。しかし、ビジネススキルとは定義が曖昧で広い言葉だ。これをわかりやすく分類したのが、ロバート・カッツの理論だ。発表されてから長い時間がたったが、今でも成り立つ内容だ。ビジネススキルを整理することで、自分に何が足りていないか、何を鍛えるべきか、など見えてくるだろう。

 

カッツの理論は、ビジネススキルを大きく3種類に分類

カッツの理論は、当初管理職に必要なスキルを整理するために提唱されたが、その分類方法は管理職でなくても当てはまる。この理論では、ビジネススキルを、テクニカルスキル、ヒューマンスキル、コンセプチュアルスキルの3つに分類している。

すぐれたマネージャーやビジネスマンは、これらの3つを全てある程度兼ね備えている。また、自身の立場によってどのスキルがより重要かなどが変わってくる。

まず、それぞれを解説しよう。

 

テクニカルスキルは、業務遂行能力

テクニカルスキルは、実務の実行のための能力だ。業務遂行のために必要な、専門技術や知識を含む。

例えば、PC操作やパワーポイント、エクセルを使いこなす能力。または、扱う自社商品の知識もそうだ。SEであれば、プログラミングスキル。会計担当者であれば経理・財務の知識も入るだろう。このように、必要となるテクニカルスキルは、会社や業務内容によって大きく異なる。

テクニカルスキルは、スタッフ(作業実行者)である以上は不可欠なスキルである。かといってマネージャーなら全く不要ではないというわけではなく、ある程度の業務知識は必要だ。また、技術職であれば最も重要な能力だ。

 

ヒューマンスキルは、対人能力

多くのビジネスの現場では、決まった業務の遂行だけで全てが回るわけではない。対人コミュニケーションが発生する。ヒューマンスキルは、対人コミュニケーションの能力だ。

しっかり報連相(報告・連絡・相談)していくことや、チームワークも含まれる。リーダーシップを持って仲間を動かしていくことや、営業の現場での交渉力、または社内での調整力もヒューマンスキルだ。相手の懐に入り、人間関係を築くのもそうだ。

誰でもある程度必要となる能力だが、特に営業や管理職であればより重要となるだろう。

 

コンセプチュアルスキルは、概念化能力

最後の一見分かりづらいが非常に重要なのが、いわゆる「概念化能力」と呼ばれるコンセプチュアルスキルだ。事象や状況を構造化して捉えたり、抽象的に考えるスキルのことだ。物事を抽象的に捉えることで、大量の情報や複雑な事柄を整理し、問題の本質的な原因を捉えれたり、将来を予測したり、ビジョンを描くことが可能となる。いわゆるロジカルシンキングといった思考法や、発想力などもコンセプチュアルスキルの重要な要素となる。

また、コンセプチュアルスキルは、他のスキルも強化する。例えば、議事録作成というテクニカルスキルを考えてみよう。概念化が苦手は人は、とりあえずフォーマットにある必要な全ての項目を暗記するだろう。コンセプチュアルスキルが高い人は、要は「どの会議だったか(日時、人など)」、「決定事項」、「ネクストステップ」がわかればいいのだろう、と抽象化してポイントを捕らえることができる。これが優れている人は、いわゆる「仕事の飲み込みの早い人」だ。また、話の内容をうまく構造化できるので、わかりやすい説明も得意で、ヒューマンスキルも向上する。

 

立場によって重要なスキルが変わる

立場が上がると、必要なスキルの比重が変わってくる。

実務担当者であれば、主に比重を置かれるのはテクニカルスキルだろう。1チームのリーダーであれば、ヒューマンスキルが重要になってくるが、まだ自身でも業務遂行できる能力が必要だ。ミドルマネージメント、経営者などトップマネージメントと階層が上がっていくにつれ、テクニカルスキルの重要性は下がっていき、まずヒューマンスキルが重要となり、次にコンセプチュアルスキルの重要度が上がっていく。

そんなスキルの重要度の変容をイメージで表したのが、以下の図だ。

自身にとって重要なスキルを見極めて強化しよう

ビジネススキルの3分類を整理すると以下の通りだ。
・テクニカルスキル=業務遂行能力
・ヒューマンスキル=対人能力
・コンセプチュアルスキル=概念化能力
また、立場によって、各スキルの重要度は変わってくる。

また、本ブログの分類も、テクニカルスキル=「実務スキル」もしくは「専門スキル・知識」、ヒューマンスキル=「対人スキル」、コンセプチュアルスキル=「思考スキル」と言い換えて、それにそった形になっているので、ぜひチェック頂きたい。

循環論法とは?具体例と悪用方法| 詭弁を見抜く!論理の間違いシリーズ
循環論法とは?具体例と悪用方法| 詭弁を見抜く!論理の間違いシリーズ 1024 683 Biz Tips Collection

循環論法は、論理展開が完全に破綻している詭弁テクニックだ。しかし、なぜか人に行動を促す効果も持つ場合もある。自分の身を守るためにも理解しておくことが重要だろう。

 

以下の文章の何がおかしいかわかりますか?(循環論法の例)

まず、以下の文章を見て欲しい。おかしいことに気づくだろう。(内容の是非でなく、論理展開を見て頂きたい。)

「薬物法は必要だ。違法薬物を利用する人を取り締まらなければならないからな。」
「女性には子供を生むかどうか選択する自由がある。なので中絶は合法であるべきだ。」

もっとわかりやすい例も見てみよう。

「エイリアンは存在しない。なぜならエイリアンが存在する証拠はこれまで1つもないからだ。確かにエイリアンやUFOを目撃したというケースはちまたにたくさんある。しかしあれらは全てでっちあげだ。どっかのエイリアン愛好家が嘘をついているか、自分の都合のよい解釈をしたに決まっているだろう。だってエイリアンなんて存在しないんだから。」

「神は存在する。なぜなら聖書にそう書かれているからだ。聖書に書いてあることは正しい。なぜなら聖書は神の言葉そのものだからだ。」

「自殺は悪いことだ。なぜならそれが一般常識だからだ。」
「なんでそれが一般常識なの?」
「そりゃお前、自殺が悪だからに決まってるだろう。」

「コピーを先にとらせてもらえませんか?コピーをとらなきゃいけないので。」

 

循環論法とは結論を根拠に使うこと

先ほどの例の共通点は、結論を出すための根拠として、結論が使われていることだ。
論理展開が一周してしまうため、循環論法(英語でCircular logic)と呼ばれる。

例えば、エイリアンの例の論理展開を見てみよう。

エイリアンは存在しない。
なぜなら、エイリアン存在の証拠はこれまで1つもない。
なぜなら、これまでの目撃情報は全てでっちあげだからだ。
なぜなら、エイリアンは存在しないから。

上記の通り、エイリアンは存在しない、という主張の根拠として、なぜかエイリアンが存在しないことが挙げられてしまっている。(存在の証拠がないから存在しない、というところも論理的にはおかしいが、今回はおいておこう。)

論理展開だけ取り出すと、以下の通りだ。
A←なぜならB←なぜならC←なぜならD←なぜならA

始めの2つの例も、一見もっともらしい主張だが、論理展開はむちゃくちゃだ。結論と理由を、実際同じことを言い換えているだけだからである。しかも、一般的に同意を得られそうな言い方に言い換えているところもずるい。

薬物法は必要。
なぜなら違法薬物を利用する人を取り締まらなくてはならない。
↑同じことを言っている。そもそも薬物を違法か決定するのが薬物法。

中絶は合法であるべき。
なぜなら女性には子供を生むかどうか選択する自由がある。
↑同じことを言っている。合法にすべきか非合法にすべきかは、選択の自由があるべきかどうかの議論。

論理展開は以下のようになっている。
A←なぜならA

 

循環論法は悪用できる

どうやら循環論法は、人を動かす時に悪用できるようだ。以下のような心理学の研究がある。

順番待ちのコピー機での割り込みを、3パターンの言い方で試した。
①「先にコピーをとらせてもらえませんか?」(要求のみを伝える。)
②「急いでいるので、先にコピーをとらせてもらえませんか?」(本当の理由を伝える。)
③「コピーをとらなければいけないので、先にコピーをとらせてもらえませんか?」(もっともらしい理由を伝える。循環論法になっている。)

結果、①の承諾率は60%、②の承諾率は94%だった。しかし、③の承諾率も93%であった。
枚数があまりに多い場合は、効果はなかった結果もあるが、少なくともちょっとしたお願いでは、理由になっていない理由でもよいので、理由を付けると承諾されやすい。
心理学ではこれを、「カチッサー効果」と呼ぶ。

また、上記のような「A←なぜならA」というシンプルなものでさえ効果がある中、論理展開が非常に長くなると循環論法を見破るのが難しくなる。
例えば、共産主義国家で聖書のように扱われるマルクスの資本論。詳細は省くが、その中の主要な主張である労働価値説も、循環論法であることが指摘され、一時強かった支持を失ったこともある。

 

循環論法に気をつけよう

今回、代表的な詭弁の1つである循環論法についてみてきた。
循環論法は、結論の根拠や前提として結論を使うことだ。アカデミズムの世界でも忌み嫌われているようだが、実際アカデミズムの外でも人を説得するために悪用されている。あからさまな循環論法でも、理由を付けないよりは、人を動かす効果があるので要注意だ。

 

「詭弁を見抜く!論理の間違いシリーズ」では、他にも以下を紹介している。
わら人形論法(ストローマン)とは?種類と例
もっともらしいが間違った比較7種
軽率な一般化とは?例と気をつけ方

組織の目的と戦略に一貫性を持たせる! VMOSTモデル
組織の目的と戦略に一貫性を持たせる! VMOSTモデル 1024 683 Biz Tips Collection

組織や事業体の各施策やアクションは、最終目的と一貫しているのが理想的だ。しかし現実は、目的に対して重要でない施策にリソースが裂かれていたり、どこを目指しているのか共有されていなかったりする。そんな時、一貫したビジョン・戦略などを立てたり、もしくはある組織の行動が一貫しているかの分析に使えるフレームワークが、VMOST分析だ。シンプルであり聞いたことあるような単語が並ぶが、意外としっかり意識されないことが多い。実際は、組織やチーム、1プロジェクト単位でも使うことは可能だ。アメリカではメジャーなフレームワークなのでしっかり抑えておこう。

VMOSTは、Vision、Mission、Objective、Strategy、Tactics

VMOSTモデルでは、以下の5項目で整理する。聞いたことある言葉が多いだろう。
Vison:ビジョン
Mission:ミッション
Objective:目標
Strategy:戦略
Tactics:戦術
※ビジョンとミッションを1つに扱って、MOSTモデルと呼ばれることもある。

これら全てがしっかり一貫性・整合性を持っているかチェックするのが、VMOSTだ。5項目それぞれの定義と、各項目の関係性に注目するのが重要だ。

Vision:ビジョン

ビジョンは最終的に実現したいものだ。実現したい世界観であったり、実現したい姿であったりする。言い換えれば、最終目的と言える。
例えば、○○病協会であれば、「○○病がない世界を作る」「○○病を世界から撲滅する」のようなものになるだろう。

Mission:ミッション

ミッションとは、「ビジョンを達成するために何をするか」だ。ビジョンに向けて、その組織としての役割という見方もできる。ビジョンとミッションは混同しやすいが、少なくともこのモデルではこのように定義される。
例えば、先ほどの○○病協会であれば、「○○病がない世界を作る」(ビジョン)ために。○○病協会のミッションは「○○病の研究活動を促進する」かもしれない。ビジョンは実現したい状態であり、ミッションはそのために組織としてすることだ。
また、ミッションは1つだけのイメージを持たれることがあるが、実際は複数あってもよい。

Objective:目標

目標は、ミッション達成のための目標値となる。
「○○病の研究開発を促進する」における目標値は例えば、「○○病関連の研究開発費を年XX円にする」「○○病関連の論文数をXX個にする」になるだろう。

Strategy:戦略

戦略は、目標を達成するために注力する大まかな方向だ。
例えば「○○病関連の研究開発費を年XX円にする」を達成するために注力するのは、「関連研究開発予算を増やすためロビー活動をする」「資金を募って本協会として研究開発費を補助する制度を作る」になるかもしれない。
この戦略は、各目標値それぞれに紐付けるパターンと、各戦略が複数の目標値に寄与するため1つ1つに紐付けないで作成するパターンがある。どちらも間違いではないが、後者のパターンを取った場合は、各戦略がしっかり目標のどれかに関連しているようチェックすべきだ。

Tactics:戦術

戦術は、戦略を実行するための具体策だ。
「資金を募って本協会として研究開発費を補助する制度を作る」という戦略であれば、具体的な戦術は、「啓蒙ホームページで募金を募る」「クラウドファンディングを立ち上げる」「資金提供する研究を募る」などなど、といったところだろう。各戦術は、どれかの戦略と一貫していなければならない。

VMOST具体例 | VMOSTを一枚でまとめる

VMOSTを一枚でまとめると、ビジョンから具体策までがしっかり一貫しているかがわかりやすい。この一枚絵からあぶれる戦略や戦術を実行しているようであれば、それは止めてもよいだろう。

先ほどの例でいうと、以下がVMOSTの具体例となる。
ピラミッド型で表す場合と、ボックスと線で表す場合がある。
ちなみに、戦術は全て記載しようとすると多くなるので、戦略までで表現する場合もあり、その場合VMOSと呼ばれることもある。

VMOSTで、ビジョンから施策まで一貫させる

VMOSTモデルを使う目的は主に以下の3つだ。
・目的から施策まで一貫した組織/プロジェクトを設計する
・組織/プロジェクトの行動が、最終目的とちゃんと一貫しているかを分析する
・一枚でビジョンから施策まで見える化することで、組織全体として最終目標や各施策の意味合いを共有する

もっともらしいが間違った比較7種 | 詭弁を見抜く!論理の間違いシリーズ
もっともらしいが間違った比較7種 | 詭弁を見抜く!論理の間違いシリーズ 1024 684 Biz Tips Collection

比較を使った論理展開はもっともらしい説得力を持つ。しかし、その比較対象は、論理的に正しいのだろうか。比較は一見正しいので悪用しやすい。間違った論理展開を見抜いたり、正しく自分の考えをまとめるには、よくある論理の間違いを知ることが早道だ。

比較を使った論理のごまかし① 類似性の悪用

二つの対象を比較する際、一部の類似性だけから、同一のように扱うのは、論理的に間違っている。これは、アナロジーの悪用(abusive analogy)と呼ばれたりもする、論理のごまかしを使った説得テクニックだ。

①-1:一部の類似性から、同一性を主張する

例を見てみよう。
「Aさんが昇格するのであれば、私を昇格させないのはおかしい。Aさんも私も、同じ売上目標を達成している。」

一見もっともらしいが、売上目標達成という1つの類似性だけで、Aさんも自身も同じく昇格資格があるものとして扱っている。しかし、売上目標を達成した人が他にもたくさんいる状況だったら、Aさんと自身を同じように扱うだけの類似性があるとは言えない。また、もし自身の勤務態度が非常に悪い状態でこの発言をしていたらどうだろうか。1つの類似点を取り上げて、Aさんと自身の間にある大きな違いを故意に無視している状態になる。

これは、こんな論理構成になっている。
前提:Xは、要素a、b、cを持つ。Yは、要素a、d、eを持つ。
1:Xは、Zである。
2:YもXのように、要素aがある。
3:なので、YもZであるはずだ。
一部の類似性しか扱っておらず、また他の要素の違いを無視しているのが明確だろう。

①-2:一部の類似性から、片方の要素をもう片方も持っていると主張する

①-1の派生版だが、このような使われ方も多い。また、例を見てみよう。
「A課長は、B部長と同じようなしゃべり方をする。Bさんみたく部下の手柄を取るやつだろう。」
A課長とB部長のしゃべり方は類似しているかもしれない。だからといって、A課長の他の性格がB部長と同じとは限らない。
「会社Aは会社Bと同じ価格でサービスを提供している。同じくらいの仕事をしてくれるだろう。」
これはどうだろうか?結果正しい場合もあるかもしれないが、価格だけで仕事内容が同じと仮定するのは危ないかもしれない。

この論理構成は、以下の通りだ。
前提:Xは、要素a、b、cを持つ。Yは、要素a、d、eを持つ。
1:YもXのように、要素aがある。
2:なので、Yも要素bを持っているだろう。

一部でも似ていることを目立たせて持ち出すと、人はそれらを同じもののように錯覚しやすいので、気をつけよう。

比較を使った論理のごまかし② 無関係な対比

②-1:関係ないもの同士を対比する

「不公平です。昔はタクシー代くらい、自由に経費を使っても何も言われなかったのに。」
これは、昔の会社の状況と今の会社の状況を比較している。昔が20年前だったらどうだろうか。会社の状況も変わるし、社長も変わって方針やルールもすでに変わっているかもしれない。20年前のものと現在のものを比較することは、無意味だ。
もう1つ例をあげよう。
「原発は開発できるのに、なんで少子化を解決できないんだ。」
原発開発の技術と、少子化解決は比較対象として正しくないだろう。この文は、原発を開発できるのなら、同じく少子化は解決できるはず、という間違った暗黙の前提がある。ついでにこの文は、原発開発なんかに資金を使っているから少子化が解決できないんだ、という主張を含んでいる。この主張の是非は置いておいて、少なくとも根拠としてこの文章を使うのは論理的には間違っている。

②ー2:関係ない要素で対比する

「A事業部がB事業部に勝てるわけがない。人数が全然違うのだから。」
A事業とB事業の商品特性が全く違ったら、この主張は間違っている可能性が高い。例えば、A事業はEC事業で、B事業は店舗事業だったらどうだろうか。B事業に人数がたくさんいるのは当たり前だ。この場合A事業とB事業の勝敗は人数で決まるものではないので、対比している要素は関係ない。
以下の例がよりわかりやすいだろう。
「C営業所がD営業所に勝てるわけがない。D営業所の方がオフィスが広いのだから。」
オフィスの広さが、営業所の売上に影響する最も重要な要素であることは普通ないだろう。

比較を使った論理のごまかし③ 間違った対比

③-1:逆のもの同士は、逆の要素があると単純化する

「男は仕事ができるのなら、女は仕事できないだろう。」
そうとは限らないことは明確だろう。
この文の論理展開は、以下の通りだ。
1:Xはaである。
2:YはXの反対だ。
3:なので、Yはaの反対である。

何かの反対のものは、それの反対の要素を持っているという論理展開だ。Xとaが結びついていたら、aはXでないとありえない、という間違った前提を置いている。

③-2:一部の要素の対比から、別のものとして扱う

これは、「一部の類似性から、同一のものと扱う」の逆パターンだ。
「あいつは人員増に反対している。やっぱりあいつはこのプロジェクトを失敗させようとしているんだ。」
人員増という一要素に反対しているからといって、プロジェクト全体に反対しているとは限らない。
論理展開は以下の通りだ。
1:Xであれば、要素aがあるはずだ。(プロジェクトに賛成であれば、人員増に賛成する。)
2:Vは、要素aがない。(Aさんは、人員増に賛成していない。)
3:Vは、Xではない。(Aさんは、プロジェクトに賛成していない。)
(1:)の主張がそもそも間違っている場合、結論は間違っている。先ほどの例では、要素aがなくてもXは成り立つ。

もう1つ例を見てみよう。
「あいつは、パワーポイントが使えない。あいつは、できるサラリーマンではない。(だから、あいつを昇格させるべきではない。)」
パワーポイントを使えることは、「できるサラリーマン」の一要素でしかない。パワーポイントが使えないからと言って、必ずしもできるサラリーマンではない、とは言い切れないだろう。

比較を使った論理のごまかし④ 統計マジック

最後に、いわゆる統計マジックも、比較を使ったごまかしの一つだ。
「私がこの部の部長になってから、売上は10倍になった。」
元々の売上が小さかったり、始まったばかりに事業だったらどうだろうか。10倍になったのはいいことだろうが、誤解を招く言い方だ。

同様に、一番悪いところと一番いいところを故意に選んで比較して、一見すごそうな統計を出すのは、世の中でよく使われる手だ。

すぐ鵜呑みにせず、比較しているものが正しいかをチェックしよう

今回解説した比較を使った論理のごまかしは、以下の7つだ。
・一部の類似性から、同一性を主張する
・一部の類似性から、片方の要素をもう片方も持っていると主張する
・関係ないもの同士を対比する
・関係ない要素で対比する
・逆のもの同士は、逆の要素があると単純化する
・一部の要素の対比から、別のものとして扱う
・統計を悪用する

比較を使った論理展開は、もっともらしい説得力を持ちやすいので、気をつけよう。

 

「詭弁を見抜く!論理の間違いシリーズ」では、他にも以下を紹介している。
わら人形論法(ストローマン)とは?種類と例
循環論法とは?具体例と悪用方法
軽率な一般化とは?例と気をつけ方

意味あるブレストにする!ファシリテーターとしての司会進行のコツ5選
意味あるブレストにする!ファシリテーターとしての司会進行のコツ5選 1024 683 Biz Tips Collection

ブレインストーミングは、気をつけないと意味のない会議になりがちだ。「とりあえず一度ブレストしましょう。」と言ってなんとなく会議が設定され、会議ではなんとなく話していまいち結果が出なかったことはないだろうか。ブレストはうまく実施すればアイデアを出すのに有効だが、ただ「はい、自由にアイデア出しましょう」と集まって中々うまくいくものではない。そのため、ブレストのファシリテーター(司会)は非常に重要な役割だ。進行役として、意味のあるブレストにするためのコツを紹介する。

 

コツ:①テーマとゴールを共有する

まず、当たり前のように聞こえるが、テーマとゴールの共有が始めの重要事項だ。

テーマ設定は適切に

テーマは、「○○を使った新規事業アイデア」、「□□の解決策」などと言ったものだろう。いわば、そのブレストが開催される目的だ。ここでは、テーマが広すぎないように注意しよう。「A事業の今後はどうすべきか」のテーマは、話が大きすぎて、アイデアも出しづらければ、いざアイデアが出ても方向がバラバラすぎてまとめきれない可能性が高い。そのようなテーマを話し合いたい場合は、せめて「A事業の問題点は何か」にテーマを限定した方が意見が出やすい。「今後どうすべきか」は問題点を洗い出し、いくつかに絞ってから話し合った方が有意義だろう。
もちろん、ブレストは企画アイデアや解決法、問題点などの「案出し」に使うべきであり、何かを「決める」ための会議に使うべきではない。

ゴール設定では、目標アイデア数を宣言

ゴールの共有は、ブレストでおろそかになりがちだが、設定するだけでなんとなく終わる可能性を大幅に減らせる技だ。ブレストはその会議の目標を特に見失いやすい。ゴール設定は、時間制限とアイデア数で設定するといいだろう。例えば「50分で100個アイデアを出す」のような形だ。「50分で100個アイデアを出し、10個次回検討に値するアイデアを出す」のようなパターンもありだ。いずれにせよ、目標のアイデア数を設定・全体共有することで、そこに向かってアイデアを出さなければという意識を醸成できる。

 

コツ:②ブレインストーミングの基本ルールを共有し、徹底させる

ブレインストーミングには、4つの基本原則(ルール)がある。これは、始めに宣言・共有することが大切だ。
司会だけが意識すればいいものでもない。また、参加メンバーも知識として知っているかもしれないが、宣言していなければ意味はない。「このルールを守って進めますよ」ということを、改めて明言して全体の共通認識にすることが重要だ。そして司会は、このルールから外れたら指摘し、ルールに沿っているものは褒めるというコントロールができればよりよしだ。

ブレインストーミングの4原則とは、以下の4つだ。

●判断・結論を出さない(批判しない)

「それは予算的に無理だろう」のような発言が典型だ。このような発言は、自由な意見を言いづらくする。論理的にアイデアの是非の判断をするのは、ブレインストーミングの次のフェーズだ。ブレインストーミングでは、自由にアイデアを出すことに集中する。そのような批判的な意見が出た時、ファシリテーターは共有したルールを持ち出して、そのような発言を止めよう。

●自由奔放な意見を重視する

奇抜、斬新なアイデアを評価する。周りが笑ってしまうようなアイデアこそ、歓迎しよう。どんな馬鹿らしいアイデアでも、それを基点によりよい発想に繋がるかもしれない。ファシリテーターとしては、そのような意見が出たら「面白い!」と褒めるだけでも、周りは笑われてしまうかもしれないアイデアを言いやすくなる。

●質より量を重視する

新規性のあるアイデアは、まず量を出しまくることで出る。ゴール設定をアイデア数で設定すべきな理由もこれだ。質を意識しすぎるとアイデアが止まってしまう。とにかく量を出すことを重視しよう。

●アイデアを結合し、発展させる

出たアイデアを組み合わせたり、あるアイデアにのっかってアイデアを出すことを推奨しよう。他人のアイデアに便乗するのは大歓迎だ。アイデアは、いきなり出たものより、そうやって進化させていく方が、よりよいものが出やすい。

 

 コツ:③発言しやすい雰囲気を作る

メンバーにもよるが、いざブレストを始めても、あまりアイデアが出ない場合も多い。アイデアが出るよう促す方法は、大きく2つある。「発言しやすい雰囲気作り」と「各自のアイデア出しの強制」だ。

まず「発言しやすい雰囲気作り」だが、これはブレストのファシリテーターにとって非常に重要な役割だ。ブレストはリラックスして、何を言っても大丈夫という安心した状態でないと、うまくいかない。いくつかテクニックがあるので紹介する。

アイデアを褒める

出たアイデアは、どんどん褒めよう。黙って意見を書き留めるだけでは、あまり発言は促進されない。何かしら一言ネガティブでないフィードバックをしてあげるだけで、その場の意見の言いやすさは大きく変わる。

わざとくだらない案を出してハードルを下げる

ファシリテーター自ら案をいくつか出すとメンバーも続きやすくなるが、その時わざとくだらないアイデアを出すのも手だ。馬鹿らしいアイデアや笑ってしまうようなアイデアを出せば、出すアイデアのハードルが下がって発言しやすくなる。

切り口を提案する

アイデアが煮詰まったり、意見が止まった場合は、切り口を提案してみよう。1つの切り口にしぼったり、新しい視点を入れると新しいアイデアが浮かびやすくなる。「コンビニで売る場合の意見が多く出ているが、自販機の場合はどうだろう?」といった感じだ。「そもそもなぜ人はこの商品を使うのでしょうかね」のように、そもそも論を持ち出してアイデアを刺激するのもよい。また、よかったアイデアを選んで、そのアイデアの方向で便乗するよう促すのも手だ。

メンバーの選定に気を使う

意見が出にくい場合、現実的には特定の人物のせいの場合がある。「課長の前では、ちゃんとした発言をしなくては」みたいな意識が働くような、周りが気を使ってしまう人もいる。また、つい人の意見を批判してしまう人も現実問題いたりするだろう。そのような人物は、メンバーから外してしまうのも手だ。

 

コツ:④全員がアイデアを出さなくてはいけないように設計する

また、会議の参加ルールとして全員がそれぞれアイデアを出さなきゃいけないようにするのも1つの手だ。活発なメンバーならそこまでする必要がない場合もあるが、そうでない場合が多いだろう。

やり方はいくつかある。例えば以下のどれかや組み合わせを試すのもよいだろう。

事前にアイデアを持ち寄る

テーマを事前共有し、各自アイデアを考えてきてもらうのは非常に有効な手だ。全員が、手ぶらで来て、誰かが発言してくれるだろう、当日何かしら思いつくだろう、という意識で集まるよりよっぽど有意義だ。

各自で考える時間を作る

始めの10分で、各自ポストイットに書けるだけアイデアを書く、みたいな光景は見たことあるのではないだろうか。これも、全員がアイデア出すのを強制するための典型的な手だ。人によっては、次々意見が出てくる中で思いつくよりも、時間をとって考えた方がアイデアを出しやすい人もいる。

順番にアイデアを聞いていく

順番に、1つずつアイデアを聞いていくという手もある。何かしら発言しなければならない強制力が働くので、普段笑われてしまうかなと引っ込めてしまうような突飛なアイデアが出てくるかもしれない。ある程度アイデアが出きってメンバーが満足してしまったタイミングで実施すれば、強制的にアイデアをひねり出すこともできるかもしれない。
ただし、デメリットとしてリラックスした雰囲気がなくなってしまう可能性がある。また、他人の意見にのっかるアイデアがあれば、自分の順番でなくても発言をしていいように促すことも大切だ。

 

コツ:⑤アイデアのまとめ方を決めておく

ブレストでアイデアを大量生産したら、それで終わりではない。ブレストの後は出たアイデアの整理が必要だ。
同じ会議の中で時間を区切ってやってもよいし、ブレストはブレストで実施してその後別会議を設定するのもよい。むしろ別日にメンバーの頭が冷静な状態に切り替わった段階で実施する方がよいという考え方もある。
しかし、しっかりブレストの次のステップを決めておかないと、アイデアが大量に出て満足して終わりになりかねない。

まとめ方には色々な方法がある。いずれそれぞれについても詳しく解説した記事を用意しようと思うが、よくあるまとめ方を簡単に紹介すると以下の通りだ。以下の組み合わせで実施してもよい。

ポストイットを使うKJ法

アイデアをグループ化し、論理的に整理する手法。
1. アイデア出しの段階で、ポストイットやカードに記載する。(グルーピングする時に動かしやすくするため)
2. 似ているアイデアをグループにまとめて、名前をつける。
3. まとめたグループ間の関係性を整理するよう並び替えする。関係性とは、類似、反対、トレードオフ、原因・結果、などだ。
4. ここまでまとめたものを、文章化する。

アイデアの批評会を開く

ブレストの段階までは、アイデア出しを優先して、判断・批判は禁止だったが、次はそれを解禁しよう。自由に気になったアイデアについて、現実的に可能かなど、フリーにディスカッションしてもよい。そうすることで、たまったアイデアをふるいにかけて、現実的に実行可能なものを取り出すことが可能だ。

投票形式

これもよく実施されるやり方だ。「各3票」などと決めて、気になったアイデアに投票してもらう。これで絞ったアイデア群を、次のより詳しい検討のステップに進めるやり方だ。

アイデアを持ち帰って企画書に落とし込む人を決めておく

手法ではないが、こうする場合もよくある。出たアイデアをメンバー皆で整理できた方が、各自の当事者意識を維持する上でも有効だろうが、あまり時間をかけられない場合もある。アイデアをまとめる担当者や数人を決めてしまうのも1つのやり方だ。一番重要なのは、ブレストの次のステップがあいまいにならず決まっていることだ。

 

ブレインストーミングは、ファシリテーターが重要

ブレストの司会進行をする上でのコツをまとめると以下の通りだ。
①テーマとゴールを共有する
②基本ルールを共有し、徹底させる
・判断、結論を出さない。(批判しない)
・自由奔放な意見を重視する。
・質より量を重視する。
・アイデアを結合し、発展させる。
③発言しやすい雰囲気を作る
④全員がアイデアを出さなくてはいけないように設計する
⑤アイデアのまとめ方を決めておく
これらに注意して会議運営できれば、ありがちな意味のないブレストを減らせるだろう。

【3分でわかる】軽率な一般化とは?例と気をつけ方| 詭弁を見抜く!論理の間違いシリーズ
【3分でわかる】軽率な一般化とは?例と気をつけ方| 詭弁を見抜く!論理の間違いシリーズ 1024 536 Biz Tips Collection

「軽率な一般化」は、別名「早まった一般化」とも呼ばれる、典型的な詭弁の1つ。しかし、意識してみると、世の中でしょっちゅう登場する論理的な間違いだ。間違った論理展開を見抜いたり、正しく自分の考えをまとめるには、よくある論理の間違いを知ることが早道だ。

軽率な一般化は、少ないサンプルから間違った結論を出すこと

まず例を見てみよう。

「周りにいるA型はしっかりしている。⇒A型はみんなしっかり者だ。」
「政治家Aがセクハラをした。この党はろくな奴がいない」

これは、どちらも軽率な一般化だ。
自分の周りにいるA型がしっかりしているからといって、世界のA型みんながそうかとは言い切れない。このように、たまたま自分の身の回りにある状況や、たまたま見聞きした情報から結論を出してしまうと、間違った結論になりやすい。問題はサンプル数が少なかったり、偏っていたりすることだ。二つ目の例に至っては、サンプルは1人だ。

もっと分かりやすい例だと、以下のようなものだ。
・しいたけは食べられる
・マツタケは食べられる
・エリンギは食べられる
⇒キノコは食べられる

これは間違いだとすぐ気づくだろう。世の中には、毒キノコが存在する。

以下の例はどうだろうか。
・Facebookは、PV数が収益性に大きなインパクトがある
・Googleは、PV数が収益性に大きなインパクトがある
・Youtubeは、PV数が収益性に大きなインパクトがある
⇒ITビジネスは、PV数が収益性に大きなインパクトがある

何が間違いか気づくだろうか。確かに例にあがっている会社はIT企業だが、全てのIT企業にとってPV数が重要というわけではない。もし「広告収入がメインの収入源であるWebメディアにとって、PV数が収益性に大きなインパクトがある」という結論であれば、正しかったかもしれない。しかし、ITビジネスという広い概念に一般化してしまったのが、上記の論理展開の間違いだ。

「日本人は大人しい」「欧米人は酒に強い」といった、いわゆるステレオタイプも、軽率な一般化の1つとも言える。

 

 気をつけるのは、サンプル数、サンプルの偏り、そして反証の有無

人の脳は、少ない情報から類推するよう発達してきたらしく、気をつけないとこの間違いをすぐしてしまうくせがあるようなので気をつけよう。

それでは、どのように気をつけるべきか。それは以下の3つだ。

①サンプル数に注目する
何人(何個)の事象から、結論を出しているのか、注意しよう。これは、もっともらしいアンケート結果でも、よくサンプル数を見てみると、数が少なかったりする。

②サンプルの偏りに注目する
サンプルが、特定の属性に偏っていないだろうか。その場合、先ほどのIT企業の例のように、その属性の中では正しい結果かもしれないが、全体に対して一般化するのは間違いだろう。

③反証がないか考える
そうでないケースが思い浮かぶか、考えてみよう。そうでないケースが容易に浮かぶようでは、その論理展開はどこか間違っているはずだ。

 

軽率な一般化をしてしまっていないか、自分でも気をつけよう

このように、論理の間違いに気をつける・見抜くことは、いわゆるクリティカルシンキングの1要素だ。その早道は、どんな論理展開の間違いがあるのか、頭に入れておくことだ。ただ知っているだけで、気づきやすくなる。

本記事では、「軽率な一般化」について紹介したので、簡単にまとめる。
・軽率な一般化は、少ないサンプルから全体について間違った結論を出すこと
・間違っていないか見極める点は、①サンプル数に着目する、②サンプルの偏りに着目する、③反証がないか考える、の3点だ

軽率な一般化は、いわゆる帰納法という論理展開においてチェックすべきポイントだ。
言われると当たり前の間違いだが、意識すると想像以上に横行しているので、気をつけるといいだろう。

 

「詭弁を見抜く!論理の間違いシリーズ」では、他にも以下を紹介している。
わら人形論法(ストローマン)とは?種類と例
循環論法とは?具体例と悪用方法
もっともらしいが間違った比較7種

VRIO分析とは?企業の競争優位性を手軽に明確化するフレームワーク
VRIO分析とは?企業の競争優位性を手軽に明確化するフレームワーク 1024 683 Biz Tips Collection

「自社の競争優位性は長期的に維持できるのか」「競争優位性を向上するにはどうすればよいのか。」このような問いに対して、VRIO分析とは、企業の保有する競争優位性を明確化し、維持・向上に役立てるためのフレームワークだ。このフレームワークのいいところは、簡単なフローで4つの評価項目を順番に分析するだけで、誰でも比較的手軽に分析できることだ。

VRIOは企業の経営資源を分析するためのフレームワーク

VRIOは内部分析のフレームワークだ。VRIOでは、4つの評価軸から、企業の経営資源がどれほど有効活用されているか、どこに競争優位性があるか、どれほど競争優位性があるか、分析する。

経営資源とは、企業内部にある資源のことで、いわゆる「ヒト、モノ、カネ、情報」だ。

この経営資源を評価する4つの要素は、以下の通りだ。
・価値(Value)
・希少性(Rarity)
・模倣困難性(Imitability)
・組織(Organization)

それぞれの項目については、次項で詳しく説明するが、まずどんな分析するかを見ると、イメージがわきやすいだろう。
VRIO分析のステップはシンプルだ。以下のフローチャートの通り、この4つの要素それぞれが自社にあるかを、順番に確認していく。

上記の図の見方は以下の通りだ。
その経営資源が、価値すらなければ、競争で劣位と考える。アウトソースしてしまってもよいだろう。
その経営資源に、価値はあるが、希少性がなければ、競争が均衡状態と言える。競争優位に寄与はしていないが、最低限必要でむげにできないものの場合が多い。
その経営資源に、価値希少性があり、しかし模倣可能であれば、競争優位だが一時的だ。いずれ他社が真似してくるだろう。
その経営資源に、価値希少性、そして模倣困難性があるが、資源を活用できるよう組織が設計されていなければ、持続的な競争優位性のポテンシャルがある、もしくは持続的な競争優位性を発揮しているが余計なコストがかかっている可能性がある。一言で言えば、持続的競争優位性のポテンシャルがあるが最大限活用されていない、と見る。
その経営資源に、価値希少性模倣困難性があり、そしてそれを最大限活用できるよう組織が設計されていれば、持続的な競争優位性を発揮できている。

また、フローチャートでなく、以下のような表で表現することも多い。順番にでなく、同時に全4要素を分析するやり方だが、基本的に結論はフローチャートでする場合と変わらない。

この4つの質問を通して、自社資源がどれほど競争優位に寄与しているか、もしくはどの資源が自社の強みになっているか、分析することが可能だ。

この後実例で見てみるが、その前に4つの要素についてもう少し補足する。

VRIOでは、Value(価値)、Rarity(希少性)、Imitability(模倣困難性)、組織(Organization)を分析

価値

価値とは、そのまま企業にとってその資源に価値があるかどうかだ。価値があるというのは、外部の機会獲得に役立つ、脅威への対抗に役立つ、顧客に対しての価値を向上する、のどれかと考えてよい。例えば、牛丼屋の牛丼を作る機材類の物的資源は、顧客への価値を提供するので、価値があると言えるが、他社もいつでも買えるので希少性はない。

希少性

次に評価するのは、その資源が希少かどうかだ。希少というのは、その資源が限られていたり、他社が持っていないもののことを言う。今で言うと、例えばAIに詳しい人材という人的資源が、そもそも数が少ないので希少性があるが、模倣困難ではないと言えるのではないだろうか。その気になれば、他社も自社のエンジニアに教育することが可能だからだ。そのような資源は、一時的な競争優位を築けるが、将来どうなるかわからないので、何か手を打つべきかもしれない。

模倣困難性

次に評価するのは、その資源が模倣困難かどうかだ。VRIO分析を考案したバーニー教授は、以下の4つのケースを挙げている。
歴史的状況:企業の歴史的背景や、長い期間を通して培ったものは、模倣困難な場合が多い。例えば「業界50年」というブランディングは価値を生むし、今更時を遡って模倣することはできない。
曖昧な因果:他社から見て、その資源がどう活用されているのか、どの資源が活用されているのか把握できない場合は、そもそも何を模倣したらいいかわからないため、模倣困難だ。ブラックボックス化とも呼べる。
社会的複雑さ:企業の文化や外部との関係性によるものは、模倣しにくい。例えば、政府や規制機関との人的な繋がりが含まれるだろう。
特許:もちろん特許があれば法律で守られるので、模倣は困難だ。

組織

ここでいう組織とは、経営資源が活用されるよう組織が設計されているかどうかだ。経営資源は、価値があり、希少で、模倣困難なだけで、必ずしも効果を発揮するとは限らない。その資源を最大限活用されるよう、社内プロセスや組織構成、社内文化などがしっかり設計・機能していて初めて、意味のある資源となる。
極端な例を挙げれば、社がせっかく模倣困難な特許技術を使った製品を持っているのに、その製品を営業が理解できるような社内教育がない、より簡単な商品を売ったほうが営業にとって楽なインセンティブ設計になっている、などの状況により営業がその製品を売ってくれない状況が、駄目な例だろう。そのような場合でも、一部の営業はその製品を売っていたりするので、その資源が全く活用されていないわけではないが、少なくとも最大限に活用はされていない。

VRIO分析の実例

例えば、マクドナルド社の経営資源を見てみる。

資源:安くておいしいハンバーガーのレシピ
マクドナルドは、様々な挽肉をブレンドすることで(安くておいしくない肉においしい脂身を混ぜる)、安いのにおいしいハンバーガーを提供してきた。
これは価値はある。しかし、他のファストフードも今では同じようなことをしていると思われ、希少性はあまりないかもしれない。少なくとも、模倣困難性はないだろう。ここが強みではないことがわかる。

資源:世界中でのブランドイメージ
価値がある。また、ここまでのブランドは希少だ。そして、これほどのイメージを培うには年月がかかるので、模倣困難と言えるのではないだろうか。また、世界中に店舗を展開し各国で社員・流通が機能するよう組織化しているので、組織的にもしっかりこのブランドイメージという資源を有効活用している言えるだろう。

他にも、資金調達をする力は、マクドナルドにとって価値ある資源だろうが、これは同じくそれを持つ競合はいくらでもいるので、希少性はない。また、マクドナルドの低価格の理由の一つに、世界規模の流通システムを構築していることがあるが、これも同じく価値があり希少で模倣困難かつ組織的に活用されている資源と言えるだろう。

VRIO分析では、以下のように資源を横軸に並べて、VRIO分析することもある。
これにより、どの資源が自社にとって重要か、実はポテンシャルがあるのに有効活用されていないかなどがわかる。自社の強みとして挙げていたものが実はそうでもないとわかる場合もあるだろう。
縦軸の資源が思いつかない場合は、SWOT分析やバリューチェーン分析などから項目を出すことも可能だ。
(図は架空の企業)

VRIO分析で内部資源を評価

VRIOは、どの経営資源が競争優位性に寄与しているか、どれほど有効活用されているか、把握するためのツールだ。経営資源を価値、希少性、模倣困難性、組織の4要素で評価する。これを元に、何に力を入れるべきか、場合によっては何をアウトソースすべきか、などの判断材料に利用可能だ。
一点、注意すべきは、持続的に競争優位とフレームワーク上出ても、外部環境が変われば、そもそも価値があった資源の価値がなくなり、優位性でなくなる場合もあるので安心してはいけないことだ。

 

ロジカルシンキングとクリティカルシンキングの違いは?思考法の整理
ロジカルシンキングとクリティカルシンキングの違いは?思考法の整理 1024 681 Biz Tips Collection

ビジネスでは様々な思考法が出てくるが、その違いは曖昧で意外と把握されていない場合も多い。手法を使いこなすには、まずはその定義をしっかり把握することが重要だ。論理思考、仮説思考、論点思考、クリティカルシンキングなど、いわゆるコンセプチュアルスキル(物事の考え方のスキル)の違いについて、整理する。

ロジカルシンキングとクリティカルシンキングの違いだけ知りたい方は、記事の後半にスクロールしてもらえればと思う。

定義が曖昧にされがちな思考スキルの整理


結論から話すと、上記の画像が、主要な思考スキル(コンセプチュアルスキル)の整理となる。これらは、全て組み合わせて使うことが重要だ。順を追って説明していこう。

基本的に、物事の主張・考えというものは、ピラミッドストラクチャーであらわすことができる。
簡単に説明すると、思考や主張を構造的にまとめる技術だ。キーメッセージ→サブメッセージ→根拠といったように構造的に整理する。上記の四角はそれぞれが、論点やメッセージに当たる。

上記の画像では、ピラミッドストラクチャーに対する位置で、各思考スキルを表現している。これに沿って、各思考スキルを説明していこう。

論点思考は、「解くべき課題」を見つけ出す思考法

論点とは、そのまま「論じるべき点」のこと。ビジネスシーンでは、基本的に「論じるべき点→解くべき課題」と捉えて置けばいいだろう。
ビジネスでも、そうでなくても、課題の解決にいくら時間をかけようが、そもそも課題の設定が間違っていれば、意味がないか、少なくとも非効率になる。課題設定の際に設定する課題の精度を高めてくれる思考法が論点思考だ。
例えば主要な論点として、「○○国に進出すべきか」が上がったとする。これが論点として適切かは、会社や事業の状況による。
では、「○○国に進出すべきか」という論点に答えるためには、どんな「サブ論点」に答える必要があるかをうまく設定できるかも、論点思考のスキルである。先ほどの画像で例えると、以下の通りだ。

ここで論点思考のスキルが低いと、競合の視点が欠けてしまったり、あまりに細かく重要でない点を設定してしまう。
説明を簡潔にするために省いたが、サブサブ論点まで設定してもよい。

詳しく知りたい方は、以下の記事も参照頂きたい。
論点とは解決すべき課題 | 論点思考の 基本と2つの考え方

 

仮説思考は、各論点に対して、精度の高い「仮の答え」を設定する思考法

仮説思考は、名前の通り、仮説を立てる能力だ。ビジネスでは、課題の設定も重要だが、その課題に対して、仮説(仮の答え)を持つことも同じくらい重要だ。仮説は、課題解決を効率化する。仮説次第では、そもそもある論点を論じる必要がないという判断もできるので、無駄に議論をする必要がなくなる。ただし、間違った仮説のまま、実行してしまうと、ビジネスでは大きな痛手を負うこともあるのである程度の仮説の検証は必須だ。

先ほどの例えでいうと、主要な論点である「○○国に進出すべきか」という論点に対しては、それが論点として上がる時点で、恐らく「○○国に進出すべき」だろうという仮説があるのだろう。また、それを検証するためにも、サブ論点以降もそれぞれに対して、仮説でメッセージを埋めることができる。例えば以下の通りだ。

論点思考も仮説思考も、課題解決の質とスピードを上げるための思考スキルだ。

 

ロジカルシンキングで、主張ー根拠を論理的に構造化

ロジカルシンキング(論理思考)は、論理的に考え、整理する思考法のことだ。
論点ーサブ論点、メッセージー根拠が、論理的に繋がっていなければ、説得力はない。
先ほどの画像でいうと、上下の項目がしっかり論理的に展開しているかだ。

上から下には、「なぜそう言えるか」、下から上には「だから何か」が、論理的に繋がっていることである。
的確な論点設定の裏には、もちろんこの論理思考がある。また、どんなに仮説が正しかろうが、そもそも論理的に関係ないことであれば、全く意味はない。

 

クリティカルシンキングは、本当にそうなのか「疑う」思考法

クリティカルシンキングは、日本語では「批判的思考」と訳される。本当にそうなのか、批判的に考える思考法のことだ。

その論点設定で正しいのか。そのサブ論点の枠組みで正しいのか。仮説は精度が高いか。論理的になっているか。こういったことをチェックする機能とも言えるだろう。
それには、よくある間違いを把握するも重要だ。知っているだけで気づきやすくなるからだ。
例えば、「軽率な一般化」というよくある論理展開の間違いを知っていたとする。たまたま見聞きした情報などから、みんながそうだと勘違いする論理展開のことなのだが、「○○国に進出すべきである。なぜなら××社が進出してうまく言ったからだ。」といった論理にちょっと待てと言えるようになるだろう。

クリティカルシンキングができれば、人の話も鵜呑みしなくてすむ。へりくつを通そうとされても、どこが例えば論理的に間違っているか、すぐに指摘できる。

クリティカルシンキングを使いこなすには、ここまで説明した基本的な思考法(論点思考、仮説思考、論理思考)を把握している必要がある。

ここまで、読まれた読者はすでに理解されているかと思うが、クリティカルシンキングを扱った著書の多くは、同時にロジカルシンキングの概念を語っていることが多い。クリティカルシンキングの前提にロジカルシンキングがあるため、ロジカルシンキングの説明なしにはコンセプトを伝えきることはできないのた。ここに多くの方が混乱する原因があったといえよう。

 

使いこなすには、各思考法をどんなものか正確に把握することが重要!

まとめると、論点思考は、課題設定のスキル。仮説思考は、課題への答えの仮説を設定するスキル。ロジカルシンキングは、それらを論理的にまとめるスキル。クリティカルシンキングは、その一連の思考法が本当にそうかチェックするスキル。と言えるだろう。

定義を把握できていないものは、うまく使えているかを自分で把握できない。使いこなすには、曖昧にされがちな思考スキルがそれぞれどんなものなのか、しっかり理解することが重要だ。
これら思考スキルの基本がわかってれば、それだけで周りからぬきんでることも可能だろう。

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